Kwaliteitscultuur en Human Resource Management

Donderdag 29 maart 2012 

Presentatie door Pas & Mellema van Fontys Hogeschool ICT

Onderwijskwaliteit door HRM

Er wordt ook in het hoger onderwijs veel gesproken over 'kwaliteitscultuur'. Het is bijvoorbeeld een centraal begrip geworden in de 'Instellingstoets Kwaliteitszorg' van de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO), de organisatie die ook de kwaliteit van het Nederlandse hoger onderwijs waarborgt. Maar wat is dan die kwaliteitscultuur van een goede opleiding?
Zeker is in ieder geval dat in een kwaliteitscultuur de docent van doorslaggevende betekenis is. Daarom zou bijvoorbeeld het Human Resource Management (HRM) van een hogeschool een kwaliteitsbepalende factor van betekenis moeten zijn. Je kunt je dan afvragen wat in dat verband dan de relatie is tussen Human Resource Management en Kwaliteitszorg.

Netwerkbijeenkomst

Hoe zou je dan in het hoger onderwijs de kwaliteit van je opleiding een groei-impuls kunnen geven door in te zetten op de kwaliteit van je docenten en van je overige hogeschoolmedewerkers?
Rondom deze vraagstelling zijn we vandaag als leden van het Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement bijeen in Utrecht.
De sprekers die vandaag voorafgaand aan de plenaire discussieronden een presentatie verzorgen, zijn Tonnie Huibers van Avans Hogeschool en Adriaan Mellema & Robbert Pas van Fontys Hogescholen.
Deze netwerkbijeenkomst wordt geopend en geleid door onze netwerksecretaris Annemieke Voets, werkzaam bij Avans Hogeschool.

Sociotechnische benadering
Tonnie Huibers is directeur van de Academie voor Sociale Studies van Avans Hogeschool.
Huibers' presentatie is getiteld: 'Organisatiekanteling ASH: ontwerp- en veranderaanpak'.
Huibers vertelt dat hij deze academie bij zijn aanstelling aantrof als een complexe onderwijsorganisatie, waarin docenten gedemotiveerd dreigden te raken. Gebruik makend van inzichten vanuit een sociotechnische benadering heeft Huibers de structuur en de cultuur van zijn academie in samenhang aangepakt.

Tonnie Huibers vertelt:

• De kern van mijn verhaal gaat over de sociotechnische visie op organiseren;
• Als we cultuur willen creëren, doen wij dat via het inrichten van systemen, via de structuur (de inrichting van processen), via onze mensen (personeelsmanagement) en via cultuurinvloeden (zij het in geringe mate).
• De gehanteerde uitgangspunten zijn bijvoorbeeld: de besturingsfilosofie, participatieve beleidsvoering en vormgeving en professionele autonomie. 
• Ga en blijf met elkaar in gesprek en laat docenten vooral meepraten; hetgeen ze doen in zogenoemde carousselsessies.
• Het onderwijskundig leiderschap ligt bij de Onderwijscommissie.
• Onze HRM-er houdt zich alleen bezig met HRM-beheerszaken en is niet betrokken bij de kernteams.
• Als management moet je geduld hebben en je moet een kernteam ook haar 'shit' gunnen.
• We hebben geen kernteamhoofden; in een kernteam worden/zijn alle taken onderling verdeeld.
• De volgende vier docentrollen hanteren we: vakman, collega, organisator en ondernemer.

HRM en beroepenveld
Adriaan Mellema is als onderwijskundige verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg binnen Fontys Hogeschool ICT en zijn collega Robbert Pas is als HRM-adviseur verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de implementatie van het Personeelsbeleid binnen Fontys Hogeschool ICT.
Hun presentatie is getiteld: 'Kwaliteitscultuur en HRM: ontwikkeling van de brede bachelor HBO-ICT'.
Zij vertellen hoe zij in hun brede opleiding een kwaliteitscultuur willen realiseren via de weg van HRM. Hun Fontys-opleiding ICT beleefde in het jaar 2006 een moeilijke periode. In de aanloop naar de onderwijsvisitatie en de accreditatie van deze opleiding werd besloten tot stevige interventies op het gebied van HRM en op de positionering van het beroepenveld binnen deze HBO-opleiding.

Adriaan Mellema en Robbert Pas vertellen:

• Onze HBO-bachelor ICT is Nederlands eerste brede ICT-opleiding.
• We werken met de zogenoemde 'Eén-curriculum-architectuur'.
• De overstap is gemaakt naar betekenisvol, activerend en ontwikkelingsgericht onderwijs.
• Onze 'nieuwe werkelijkheid' betekende onder andere: competentiegericht leren, een nieuw onderwijsconcept, samenwerking met industry 'partners in education', een nieuwe curriculumstructuur en een nieuwe toetsstructuur, waarbij de European Credits (cf. ECTS-systeem) worden verdiend door aan de vereiste competenties te voldoen.
• De opleidingsdocenten kregen vier jaar de tijd om zich aan te passen aan die 'nieuwe werkelijkheid', om 'teamspeler in de arena' te worden.
• Er wordt gewerkt met teamplannen.
• Wat goed is voor studenten, is ook goed voor medewerkers.
• Het HRM-beleid loopt in de pas met het onderwijsbeleid.
• De gesprekscyclus (met o.a. functioneringsgesprekken) gaat uit van ontwikkelingsgericht HRM-beleid.
• Zo doorlopen we onder andere de volgende processen:

Van Technology naar Innovation;
Van Vast naar Flexibel;
Van Statisch naar Dynamisch;
Van Plannen en Reguleren naar Faciliteren;
Van Lokalen naar Projectruimtes;
Van Leidinggeven naar Coachen;
Van Toeschouwer naar Teamspeler.

• Doordat onze formatie sterk groeit, kunnen we die collega's aanstellen, die in de gewenste ontwikkelstand staan. We doen aan actieve 'recruiting'.
• We zijn overgegaan naar een netwerkorganisatie met tijdelijke samenwerkingsverbanden (subteams).
• Docenten worden door blokteamhoofden gevraagd in hun team te participeren. Docenten moeten ervoor zorgen dat ze geen leegloopuren hebben. Docenten die veel worden gevraagd, hebben daardoor de mogelijkheid om te kiezen waarin ze participeren. Docenten worden dus niet meer door het management ingezet, maar hun inzet wordt gevraagd door collega-docenten.
• De HRM-medewerker coacht de teamleiders on the job.
• We ontkoppelden innoveren van uitvoeren, want uitvoerders zijn geneigd om direct naar de uitvoerbaarheid van innovaties te kijken; bij innovaties moet je juist eerst grensverleggend denken.
• Wij werken met 'Investor in People', een systeem voor ontwikkelingsgericht Human Resource-beleid.
• Door al die ontwikkelingen maken we de overstap 'van Reactief naar Proactief' werken.
• Onze streefnorm voor docenten is dat ze binnen hun aanstellingsomvang 10% van hun tijd besteden aan externe zakelijke dienstverlening, 10% aan onderzoek en  10% aan persoonlijke ontwikkeling.
• De succesbepalende factoren voor onze aanpak zijn:

De horizon, waar duidelijk en consistent op wordt gestuurd;

Draagvlak en stuurkracht;

Eigenaarschap wordt beloond;

Grote betrokkenheid van medewerkers;

Niet de Studententevredenheid, maar Innovatie staat voorop.

De kracht van deze aanpak van Fontys Hogeschool ICT is gelegen in het feit dat de HRM-medewerker stevig participeert en faciliteert in de (door)ontwikkeling van 'de nieuwe werkelijkheid' in de opleiding.

Certificering, Accreditatie en de Professional

Donderdag 11 juni 2009

Samen met Stenden-collega Nienke Ketelaar woon ik vandaag in Utrecht de periodieke netwerkbijeenkomst bij van het Landelijk Netwerk Kwaliteitszorg (LNK), de sector van het Nederlands Netwerk Kwaliteitszorg (NNK) dat zich bezig houdt met kwaliteitszorg in het Hoger Beroeps Onderwijs (HBO). Het thema van deze bijeenkomst is "Certificering, Accreditatie en de Professional", ontleend aan de titel van het proefschrift van de op 23 april 2009 op deze dissertatie gepromoveerde LNK-collega dr. Everard van Kemenade.

Everard van Kemenade begint ons in zijn presentatie te vertellen dat hij in zijn promotieonderzoek onderzocht onder welke voorwaarden hogeschooldocenten als professionals bereid zijn mee te werken aan een certificeringsproces, zoals bijvoorbeeld het in het HBO gebruikelijke accreditatieproces. Zijn promotieonderzoek bestond uit een theoretische verdieping, een brede enquête van 55 vragen op 3 opleidingen van Fontys hogescholen, een beperkte enquête met 7 stellingen onder 1.500 Nederlandse en Vlaamse hogeschooldocenten en een Delphi-bevraging onder 37 experts op het gebied van accreditatie in het HBO.

De volgende resultaten van dit onderzoek worden door Everard vandaag aan ons gepresenteerd.
Hogeschooldocenten zijn bereid aan accreditatie mee te werken, maar meer dan de helft van deze groep zou zelf niet voor accreditatie kiezen.
Accreditatie verhoogt de werkdruk en zorgt voor stress; hogeschooldocenten hebben daarbij hulp nodig van kwaliteitszorgspecialisten.
Het object en de procedure van de accreditatie moeten motiveren en de leden van de visitatiepanels moeten deskundig zijn.
Bij accreditatieprocessen onderscheiden we onder de betrokkenen een verschil in waardeoriëntatie: enerzijds wordt de docent-eigen betrokkenheid op onderwijsverbetering herkend, terwijl daar tegenover blijkt dat hogeschooldocenten accreditatie ervaren als een aan hen opgelegd beheersingsmiddel.

Onze Vlaamse collega's blijken positiever tegenover accreditatie te staan dan onze Nederlandse collega's en binnen Nederland blijken onze noordelijke collega's positiever in deze dan hogeschooldocenten uit het zuiden van Nederland.
Binnen de verschillende sectoren/domeinen van het HBO zien we een negatiever houding omtrent accreditatie bij de opleidingen voor de kunsten, terwijl de economische opleidingen en de opleidingen in de gezondheidszorg in deze beduidend positiever zijn.
Voor de beleving maakt het geen verschil of hogeschooldocenten al dan niet coördinerende taken hebben en ook is er geen significant onderscheid aan te wijzen onder docenten die te maken kregen met de verschillende Visiterende en Beoordelende Instellingen (VBI's) die Nederland kent.

Everard van Kemenade komt in zijn proefschrift tot de volgende conclusies.
Nederlandse en Vlaamse hogeschooldocenten zijn bereid mee te werken aan het accreditatieproces als:

1. het Certificeringsproces interne meerwaarde heeft, een motiverend object, procedure en subject heeft, eenvoudige basisregels heeft en waarbij het "control" niet als de dominante waarde heeft;

2. de Hogeschooldocent loyaal is, eigenbelang ziet, organisatiebetrokken is en als hij/zij de verantwoordelijkheid niet op anderen afschuift;

3. de Hogeschool het werk niet alleen door kwaliteitsdeskundigen laat doen, als de hogeschool voldoende steun vanuit het management biedt en als de hogeschool de kwaliteitszorg op orde heeft.

Ook als aan al deze succesbepalende factoren is voldaan, ziet Everard van Kemenade toch ook nog een kritische, laatste conclusie onder ogen, namelijk die van - wat hij noemt - de "dramaturgical compliance als risico", wat in en buiten het onderwijs ook wel "window dressing" wordt genoemd, wat in feite betekent dat bij accreditatieprocessen in het hoger beroepsonderwijs de neiging bij hogescholen bestaat om de zaken mooier voor te spiegelen dan ze feitelijk zijn.

Als het nieuwe accreditatiestelsel dat in 2010 in zal gaan, tendeert naar nog meer "accountability" (met goed gevolg verantwoording afleggen teneinde overheidsfinanciering te behouden) in plaats van zich meer te richten op "improvement" (het continu verbeteren van onderwijs), brokkelt de bereidheid van hogeschooldocenten om aan accreditatieprocessen mee te werken nog verder af, waarmee het gevaar bestaat dat het management en bestuur van hogescholen nog meer nadruk zullen gaan leggen op het beheersen van bedrijfskritische processen teneinde het risico van niet-verleende accreditaties te minimaliseren.
Interne kwaliteitszorg (met zelfevaluatierapporten) en externe kwaliteitsverantwoording (met zelfverdedigingsrapporten) dreigen dan uiteendrijvende continenten te worden; een in mijn ogen heil-loze weg.

2e Accreditatiebijeenkomst HBO-raad in Tilburg

Vrijdag 16 mei 2008

De "Bestuurlijke Werkgroep Accreditatie" van de HBO-raad organiseert deze week twee Accreditatiebijeenkomsten, die in het teken staan van de herziening van het accreditatiestelsel 2010 voor het hoger onderwijs. De laatste van de twee woon ik vandaag bij in de Fontys Hogeschool voor de Kunsten in Tilburg.

Het hoofd algemeen beleid van de HBO-raad, Erwin van Braam, verzorgt eerst een korte presentatie over de uitgangspunten, doelen en werking van de beoogde wijzigingen, gevolgd door een vragen- en gespreksronde.

In drie subgroepen gaan we dan uiteen voor een rondetafelgesprek over die conceptkaders voor de instellingsaudit en voor de beperkte opleidingsaccreditatie. De eerste groep beoordeelt of de voorliggende NVAO-conceptkaders voldoen aan de vooraf geformuleerde uitgangspunten. De tweede groep beoordeelt of het conceptkader voor de instellingsaudit een realistisch perspectief biedt op het succesvol kunnen doorlopen van die instellingsaudit. In mijn groep beoordelen we of de beoogde instellingsaudit zich goed verhoudt tot de beperkte opleidingsaccreditatie.

Aan het eind van de middag volgt in de plenaire setting een terugrapportage van Theo Douma, Ben van Schijndel en Foka Brouwer over de resultaten van bovenstaande drie subgroepen. Deze resultaten en de inhouden van de daaropvolgende discussie worden door de bestuurlijke werkgroep van de HBO-raad gebruikt als input voor volgend overleg met het dagelijks bestuur van de NVAO.