Kwaliteitscultuur en Human Resource Management

Donderdag 29 maart 2012 

Presentatie door Pas & Mellema van Fontys Hogeschool ICT

Onderwijskwaliteit door HRM

Er wordt ook in het hoger onderwijs veel gesproken over 'kwaliteitscultuur'. Het is bijvoorbeeld een centraal begrip geworden in de 'Instellingstoets Kwaliteitszorg' van de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO), de organisatie die ook de kwaliteit van het Nederlandse hoger onderwijs waarborgt. Maar wat is dan die kwaliteitscultuur van een goede opleiding?
Zeker is in ieder geval dat in een kwaliteitscultuur de docent van doorslaggevende betekenis is. Daarom zou bijvoorbeeld het Human Resource Management (HRM) van een hogeschool een kwaliteitsbepalende factor van betekenis moeten zijn. Je kunt je dan afvragen wat in dat verband dan de relatie is tussen Human Resource Management en Kwaliteitszorg.

Netwerkbijeenkomst

Hoe zou je dan in het hoger onderwijs de kwaliteit van je opleiding een groei-impuls kunnen geven door in te zetten op de kwaliteit van je docenten en van je overige hogeschoolmedewerkers?
Rondom deze vraagstelling zijn we vandaag als leden van het Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement bijeen in Utrecht.
De sprekers die vandaag voorafgaand aan de plenaire discussieronden een presentatie verzorgen, zijn Tonnie Huibers van Avans Hogeschool en Adriaan Mellema & Robbert Pas van Fontys Hogescholen.
Deze netwerkbijeenkomst wordt geopend en geleid door onze netwerksecretaris Annemieke Voets, werkzaam bij Avans Hogeschool.

Sociotechnische benadering
Tonnie Huibers is directeur van de Academie voor Sociale Studies van Avans Hogeschool.
Huibers' presentatie is getiteld: 'Organisatiekanteling ASH: ontwerp- en veranderaanpak'.
Huibers vertelt dat hij deze academie bij zijn aanstelling aantrof als een complexe onderwijsorganisatie, waarin docenten gedemotiveerd dreigden te raken. Gebruik makend van inzichten vanuit een sociotechnische benadering heeft Huibers de structuur en de cultuur van zijn academie in samenhang aangepakt.

Tonnie Huibers vertelt:

• De kern van mijn verhaal gaat over de sociotechnische visie op organiseren;
• Als we cultuur willen creëren, doen wij dat via het inrichten van systemen, via de structuur (de inrichting van processen), via onze mensen (personeelsmanagement) en via cultuurinvloeden (zij het in geringe mate).
• De gehanteerde uitgangspunten zijn bijvoorbeeld: de besturingsfilosofie, participatieve beleidsvoering en vormgeving en professionele autonomie. 
• Ga en blijf met elkaar in gesprek en laat docenten vooral meepraten; hetgeen ze doen in zogenoemde carousselsessies.
• Het onderwijskundig leiderschap ligt bij de Onderwijscommissie.
• Onze HRM-er houdt zich alleen bezig met HRM-beheerszaken en is niet betrokken bij de kernteams.
• Als management moet je geduld hebben en je moet een kernteam ook haar 'shit' gunnen.
• We hebben geen kernteamhoofden; in een kernteam worden/zijn alle taken onderling verdeeld.
• De volgende vier docentrollen hanteren we: vakman, collega, organisator en ondernemer.

HRM en beroepenveld
Adriaan Mellema is als onderwijskundige verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg binnen Fontys Hogeschool ICT en zijn collega Robbert Pas is als HRM-adviseur verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de implementatie van het Personeelsbeleid binnen Fontys Hogeschool ICT.
Hun presentatie is getiteld: 'Kwaliteitscultuur en HRM: ontwikkeling van de brede bachelor HBO-ICT'.
Zij vertellen hoe zij in hun brede opleiding een kwaliteitscultuur willen realiseren via de weg van HRM. Hun Fontys-opleiding ICT beleefde in het jaar 2006 een moeilijke periode. In de aanloop naar de onderwijsvisitatie en de accreditatie van deze opleiding werd besloten tot stevige interventies op het gebied van HRM en op de positionering van het beroepenveld binnen deze HBO-opleiding.

Adriaan Mellema en Robbert Pas vertellen:

• Onze HBO-bachelor ICT is Nederlands eerste brede ICT-opleiding.
• We werken met de zogenoemde 'Eén-curriculum-architectuur'.
• De overstap is gemaakt naar betekenisvol, activerend en ontwikkelingsgericht onderwijs.
• Onze 'nieuwe werkelijkheid' betekende onder andere: competentiegericht leren, een nieuw onderwijsconcept, samenwerking met industry 'partners in education', een nieuwe curriculumstructuur en een nieuwe toetsstructuur, waarbij de European Credits (cf. ECTS-systeem) worden verdiend door aan de vereiste competenties te voldoen.
• De opleidingsdocenten kregen vier jaar de tijd om zich aan te passen aan die 'nieuwe werkelijkheid', om 'teamspeler in de arena' te worden.
• Er wordt gewerkt met teamplannen.
• Wat goed is voor studenten, is ook goed voor medewerkers.
• Het HRM-beleid loopt in de pas met het onderwijsbeleid.
• De gesprekscyclus (met o.a. functioneringsgesprekken) gaat uit van ontwikkelingsgericht HRM-beleid.
• Zo doorlopen we onder andere de volgende processen:

Van Technology naar Innovation;
Van Vast naar Flexibel;
Van Statisch naar Dynamisch;
Van Plannen en Reguleren naar Faciliteren;
Van Lokalen naar Projectruimtes;
Van Leidinggeven naar Coachen;
Van Toeschouwer naar Teamspeler.

• Doordat onze formatie sterk groeit, kunnen we die collega's aanstellen, die in de gewenste ontwikkelstand staan. We doen aan actieve 'recruiting'.
• We zijn overgegaan naar een netwerkorganisatie met tijdelijke samenwerkingsverbanden (subteams).
• Docenten worden door blokteamhoofden gevraagd in hun team te participeren. Docenten moeten ervoor zorgen dat ze geen leegloopuren hebben. Docenten die veel worden gevraagd, hebben daardoor de mogelijkheid om te kiezen waarin ze participeren. Docenten worden dus niet meer door het management ingezet, maar hun inzet wordt gevraagd door collega-docenten.
• De HRM-medewerker coacht de teamleiders on the job.
• We ontkoppelden innoveren van uitvoeren, want uitvoerders zijn geneigd om direct naar de uitvoerbaarheid van innovaties te kijken; bij innovaties moet je juist eerst grensverleggend denken.
• Wij werken met 'Investor in People', een systeem voor ontwikkelingsgericht Human Resource-beleid.
• Door al die ontwikkelingen maken we de overstap 'van Reactief naar Proactief' werken.
• Onze streefnorm voor docenten is dat ze binnen hun aanstellingsomvang 10% van hun tijd besteden aan externe zakelijke dienstverlening, 10% aan onderzoek en  10% aan persoonlijke ontwikkeling.
• De succesbepalende factoren voor onze aanpak zijn:

De horizon, waar duidelijk en consistent op wordt gestuurd;

Draagvlak en stuurkracht;

Eigenaarschap wordt beloond;

Grote betrokkenheid van medewerkers;

Niet de Studententevredenheid, maar Innovatie staat voorop.

De kracht van deze aanpak van Fontys Hogeschool ICT is gelegen in het feit dat de HRM-medewerker stevig participeert en faciliteert in de (door)ontwikkeling van 'de nieuwe werkelijkheid' in de opleiding.