De elva sammansvurna

Donderdag 19 maart 2020

Cover van 'De elf samenzweerders'

In het jaar 1995 publiceerden Marianne en Ann Frederiksson hun managementboek 'De elva sammansvurna'. Dit is een boek over groepspsychologie, en ook een verhaal over de verbondenheid van mensen.
De Zweedse Marianne Frederiksson (1927-2007) was al beroemd geworden vanwege haar roman 'Anna, Hanna en Johanna', dat het 'Boek van het jaar 1998' werd. Ann Frederiksson is haar dochter, die psychologe is.
Hun boek werd uit het Zweeds vertaald door Janny Middelbeek-Oortgiesen, en verscheen in het jaar 2000 met als titel 'De elf samenzweerders' en met als subtitel 'Een managementboek voor iedereen die met anderen samenwerkt".

Succesvolle versus destructieve processen
De auteurs beginnen met een uitspraak van Gaius Petronius (stierf 60 na Christus), die beweerde dat we iedere nieuwe situatie met een reorganisatie beantwoorden, en (omdat we) een dergelijke reorganisatie als een fantastische methode beschouwen om de illusie van vooruitgang te scheppen, terwijl dat eigenlijk chaos, inefficiëntie en demoralisering teweegbrengt.
Marianne Frederiksson ontdekte als leidinggevende tot welke uitzonderlijke prestaties een groep mensen in staat is. Maar ze vroeg zich daarentegen af of - als mensen inderdaad boven zichzelf uit kunnen stijgen - ook het omgekeerde mogelijk is. Met andere woorden: Kan een groep ook in een destructief proces belanden? En hoe is dan dat tij te keren?
Om op die vragen antwoord te krijgen, ging Marianne te rade bij haar dochter, die behalve psychologe ook consultant is. Ze kozen ervoor om het groepsproces te beschrijven in de vorm van een gedramatiseerde documentaire.
Ze keken vanuit de bedrijfscultuur, de psychologie van de afzonderlijke mensen en de onbewuste groepsprocessen, en verder keken ze naar de 'geschiedenis', het verdedigingssysteem en naar de communicatie van de groep.

Crisis in de groep
Dit boek gaat over 'Afdeling Vijf', een fictieve administratieve afdeling binnen een grote organisatie, die langzaam ten onder dreigt te gaan als het werkproces binnen de afdeling/groep ernstig wordt verstoord. Onderlinge machtsverhoudingen, het aanwijzen van zondebokken, groepsdruk en regels waar nooit over wordt gesproken, spelen hierbij een grote rol. In deze gedramatiseerde documentaire wordt de dreiging van het groepsproces steeds groter. De groep geraakt in een crisis.
Je kunt wel stellen dat ervaren managers onbewust verstikt raken in alleen hun eigen ervaring. Ze hebben zo sterk geleerd te vertrouwen op hun eigen gevoel en hun eigen kennis over de eigen organisatieprocessen, dat ze geen oog meer hebt voor de onderhuids spelende processen. Voor managers die dat allemaal nog niet zo snappen, is dit een geschikt boek, zo wordt wel gesteld.
Veranderingen zijn kenmerkend voor onze tijd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan reorganisaties, inkrimpingen en het feit dat nieuwe technieken in een steeds sneller tempo over ons heen razen.

Lessen voor mensen in organisaties

• De competenties van een groep zijn groter dan de som van de capaciteiten van ieder afzonderlijk.
• Maar is de destructiviteit van een groep ook vele malen groter dan de som van de destructiviteit van ieder individu afzonderlijk?
• We waren bang om risico's te lopen, iemand te kwetsen, iets kapot te maken, en dientengevolge waren we erg vriendelijk.
• Het zijn de nooit-onderkende normen die de macht hebben.
• De groepspressie vermindert het vermogen van het individu om zelfstandig te denken. 
• Groepspressie reduceert het individu altijd.
• Het moreel van het individu kan uitgeschakeld worden.
• Als een groep zich bedreigd voelt, gaat ze in de verdediging. Dan wordt het verborgen normensysteem versterkt. De groep raakt haar energie kwijt en functioneert slechter. De arbeidstaak raakt ondergeschikt aan het spel. 
• Paradoxaal genoeg dragen schuldgevoelens er toe bij dat de groep hechter wordt.
• Een groep is een organisme met een eigen leven en een eigen ziel met een eigen onderbewuste.
• Ieder individu neemt zijn eigen behoeften mee naar de groep. Vaak zijn deze behoeften onbewust, en meestal blijven ze onuitgesproken.
• Het gevoel dat je werk zinvol is, is van beslissend belang.
• Reorganisaties, gewijzigde procedures en inkrimpingen veroorzaken altijd stress en angst.
• Mythes zijn belangrijk, want ze vormen de basis voor het wij-gevoel dat bij iedere vorm van samenwerking van belang is.
• Het wij-gevoel houdt altijd groepspressie in.
• Iedere verandering wordt als een bedreiging ervaren en daarmee wordt de groepspressie versterkt.
• Groepspressie ziet er altijd als volgt uit: meedoen of in de kou staan.
• Wanneer de bedreigingen toenemen, kun je je ontladen door een zondebok aan te wijzen.
• We werken hard en niemand begrijpt dat we ons rot zwoegen.
• In de onzekerheid werd een aantal fouten in het werk gemaakt.
• Als angstgevoelens toenemen, neemt ook de behoefte aan simplificaties toe.
• Als angst groeit en onverdraaglijk wordt, leidt dat al gauw tot een defensieve houding.
• Het gevoel van ontoereikendheid van het individu wordt minder groot als er iemand anders kan worden gevonden van wie men vindt dat zijn gebreken groter zijn.
• De groep heeft een patroon van buitensluiten ontwikkeld: zo kun je problemen oplossen.
• Lid zijn van een groep versterkt de identiteit van het individu, terwijl het tegelijkertijd zijn persoonlijkheid, verantwoordelijkheidsgevoel en zelfstandigheid verzwakt.
• Subgroepen ontstaan in alle gemeenschappen die uit meer dan zeven personen bestaan.
• Als je een collega niet mag, kun je in plaats daarvan kwaad worden op het afdelingshoofd, hetgeen meer geaccepteerd is.
• Het aannemen van een rol kan de arbeidsprestatie ten goede komen. Rollen geven vastigheid. 
• De rolverdeling is een product van collectieve projecties.
• In gezonde groepen zijn de rollen niet altijd zo duidelijk en zo afgegrendeld. Dan heeft het individu een grotere mate van zelfstandigheid, en de groepspressie is minder sterk.
• De behoeften van het individu moeten bijna altijd wijken voor die van de groep. Het resultaat daarvan is stilstand, impasse, geen ontwikkeling.
• Wij spelen allen verschillende rollen in verschillende contexten.
• Het is altijd gemakkelijker om de schuld aan een ander te wijten, vooral als je het gevoel hebt onrechtvaardig behandeld te worden.
• Een aanpassing aan de samenleving gebeurt door middel van het ontwikkelen van een 'persona'.
• Wij ontkennen ons eigen 'kwaad' en projecteren dat op anderen (de zondebok) die we er de schuld van geven.
• Wanneer het schuldgevoel te groot is en te dichtbij komt, zoeken we zondebokken, en die vinden we altijd.
• Samenwerkingsproblemen ontregelen het werk en remmen de ontwikkeling.
• Een managementfunctie is te bedreigend en te veeleisend.
• Als je je verstand gebruikt, zul je beslist inzien dat de leider een mens is met verdienstelijke kanten en met gebreken.
• In teams zonder manager wordt bijna altijd een informeel leiderschap ontwikkeld. En dat is altijd slecht. De verborgen leider heeft namelijk geen mandaat, geen formele macht en daarom geen managementinstrumenten. Dat betekent dat hij leiding moet geven door middel van manipulatie.
• Als je rond ieder kleinigheidje procedures ontwikkelt, geven die een vals gevoel aan geborgenheid. Dan is het gevaar groot dat creativiteit, individuele verantwoordelijkheid en kritisch oordeel verdwijnen.
• Als de terreinen waarvoor mensen verantwoordelijk zijn vaag worden, neemt niemand nog ergens de verantwoording voor.
• Als het werk eronder lijdt omdat alle energie opgaat aan het in standhouden van patronen, verschanst de groep zich achter een destructief defensief systeem.
• Wanneer je geen duidelijke taal spreekt, luisteren de mensen slecht; ze gaan dan interpreteren.
• Zwijgen maakt problemen onzichtbaar, geeft sommigen macht en maakt anderen onzeker.
• Een grote belemmering voor een gezonde communicatie is een houding van consideratie, van grote vriendelijkheid.
• Je wilt respons op wat je doet.
• Open taalgebruik is vruchtbaar voor de samenwerking. Wanneer ik zeg wat ik vind, en daarvoor respect krijg, is het voor mij gemakkelijker naar anderen te luisteren en respect te hebben voor wat zij te zeggen hebben.
• Aanmoediging, waardering en lof zijn belangrijk. Het beïnvloedt het prestatievermogen en de werkvreugde.
• Zelfvertrouwen gedijt op een positieve voedingsbodem.
• Waardering is de beste manier om het werkplezier en de prestaties te vergroten en het individu en de groep minder bang te laten zijn.
• Wie gewaardeerd wordt, ziet gemakkelijker zijn tekortkomingen en kan er ook beter mee omgaan. Zo iemand kan zelfs zo sterk worden dat hij een discussie over zijn tekortkomingen durft aan te gaan.
• Iedereen moet op een zakelijke manier met kritiek kunnen omgaan, en moet goed kunnen luisteren en leren.
• Er zijn maar weinig mensen die kritiek kunnen ontvangen zonder in de verdediging te gaan.
• Wie kritiek geeft, moet zich daarop grondig voorbereiden en het zorgvuldig doen.
• Richt je kritiek altijd op dingen die de ander kan veranderen.
• Als je aangeeft dat het probleem van je gesprekspartner is, en dat jij dat niet voor hem/haar kunt oplossen, is dat een manier om respect te tonen voor die ander.
• Het eigen gevoel van mislukking verhoogt het risico van conflicten.
• Bange mensen houden vaak de ontwikkeling tegen en remmen daarmee zichzelf en de organisatie af.
• Het buitensluiten van iemand is altijd een simplificatie en leidt in feite nooit tot de oplossing van een probleem.
• Het is voor een manager belangrijk om de theorieën te kennen die er zijn hoe mensen in groepen functioneren en hoe het leiderschap hen beïnvloedt. In de werkelijkheid is het echter moeilijk om de theorie in de praktijk toe te passen.
• Mentoren van managers moeten onafhankelijk zijn van het bedrijf of van de organisatie.
• Structuur geeft zekerheid.