Eigenaarschap van docenten over kwaliteit onderwijs

Donderdag 7 december 2017

NNK-Platform HBO bijeen in Cursus- en Vergadercentrum Domstad te Utrecht

Eigenaarschap bevestigd
“Het (accreditatie)stelsel beoogt, binnen het geldende wettelijke raamwerk van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (WHW), het eigenaarschap van docenten en studenten over de opleidingen te bevestigen en de administratieve lasten rond accreditatie bij de opleidingen en instellingen te verminderen”.  
Deze passage is afkomstig uit de inleiding van het Beoordelingskader accreditatiestelsel hoger onderwijs Nederland (september 2016) van de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie.

• Vorig jaar hebben we een bijeenkomst van ons Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) gewijd aan de positie van de Opleidingscommissie in het kader van het accreditatiestelsel. 
• In de bijeenkomst van vandaag van ons NNK-Platform HBO willen we de nadruk leggen op hoe docententeams de kwaliteit van de ontwikkeling en uitvoering van hoger beroepsonderwijs kunnen borgen, en hoe zij zich eigenaar van dit proces willen en kunnen voelen. 

Casuïstiek
De 26 aanwezigen worden verwelkomd en krijgen een toelichtende introductie op het programma van Frits Kamps, lid van de agendacommissie van het platform HBO. Hij komt met de vraagstelling wat we er met zijn allen aan kunnen doen om er mee voor te zorgen dat docenten eigenaar zijn van het onderwijs.
Met twee presentaties van Joost Kirkels, docent HTRO en tevens als communicatietrainer betrokken bij Teamfocus traject Inholland en van Annerie Zalmstra, teamleider opleiding Ergotherapie bij Zuyd Hogeschool, worden enkele praktijkcases ingebracht.
Kirkels en Zalmstra gaan in hun presentaties onder andere in op de volgende items:

• Welke taken en verantwoordelijkheden liggen bij het team ten aanzien van  de ontwikkeling en uitvoering van onderwijs?
• Wat betekent dit voor individuele leden van het team?
• Wat betekent dit qua rollen, taken en verantwoordelijkheden voor de teamleiders? 
• Wat zijn de kritische succesfactoren voor een goed functionerend team?
• Wat moet je ‘centraal’ doen of wellicht laten, zodat teams zich eigenaar voelen van de borging van de kwaliteit van onderwijs?

Bij die laatste vraag kun je je ook afvragen hoe kwaliteitszorgfunctionarissen kunnen bijdragen aan het verminderen van de administratieve lasten (rond bijvoorbeeld accreditatie), waarmee ze wellicht ook het proces van het eigenaarschap van docenten nog verder kunnen bevorderen.

Wat maakt een team succesvol?
We beginnen met een presentatie van Joost Kirkels, die vertelt over de ervaringen uit het Teamfocus-traject van Inholland. Hij gaat daarbij vooral in op wat een team eigenlijk succesvol maakt.
Aan de hand van de site menti.com begint hij bij de deelnemers in de zaal de mening te peilen over twee verschillende vragen inzake samenwerking in kwaliteitszorg en over de invloed die je daarop kunt hebben.
Teamleiders moeten in elk geval als een hitteschild werken tussen enerzijds bestuur en management en anderzijds de docenten. Kirkels adviseert:
- Ga uit van de docent als professional
- Zorg voor een goede afstemming tussen teams.
- Zorg voor een goede balans tussen de modellen voor onderwijs en organisatie.
Daarna benoemt hij de belangrijkste frustraties voor teams en formuleert van daar uit enkele succesbepalende factoren voor teams, t.w.: Vertrouwen, Productieve conflicten, Betrokkenheid, Verantwoordelijkheid en Resultaten.
Teamcoaches moeten zich bezig houden met kritische succesfactoren, waarvan Joost benoemt: Context, Meetlat, Eigenaarschap, IJsberg en Hier en nu
Zingevend werk is de belangrijkste drijfveer van docenten. Een goed functionerend team kenmerkt zich dan wel door haar collectieve taakstelling, maar daar moet wel iets in zitten dat tegemoet komt aan de individuele doelen van haar teamleden. Er is wel gelegenheid voor professionele ruimte van docenten en van teams, maar dan wel binnen de kaders van de teamtaakstelling.

Ervaringen uit het Teamfocus-traject van Inholland
Vervolgens gaat Joost Kirkels in op teamontwikkeling binnen Inholland. Eerst schetst hij de aanleiding, die gelegen is in het ‘zware weer’ waarin Inholland geruime tijd heeft gezeten.
‘Pitstop’ kwam binnen Inholland, een vrijwillig teamontwikkelingstraject, over: wat wil je bereiken en tot slot ‘wat zijn de resultaten van dit traject’.
Daarbij bleken er allerlei hobbels en frustraties te zijn, bijvoorbeeld achterdocht, traagheid, uitval, boterzachte resultaten, remmende contextfactoren zoals verkeerd samengestelde teams of al te gedetailleerde takenplaatjes die de gezamenlijkheid remden.
In de praktijk blijkt het niet te werken dat teams zelf gaan formuleren wat ze moeten gaan doen. Een teamleider daarentegen moet helder zijn over wat er van het team wordt verwacht. Je kunt wel in zelfsturing geloven, maar er moet iemand – een teamleider - zijn die de lead neemt.
Pitstop bracht een verandering in denken. Er is nu meer helderheid over randvoorwaarden en context. Pitstop leverde een bijdrage aan de verandering in denken. De rol van teamleider en diens leidinggevenden werd duidelijker.
Er kwam teamfocus voor alle teams, inmiddels met hulp van geselecteerde externe bureau’s.
Een intake met de teamleider en diens manager is van belang, evenals een heldere opdracht. Er moet sprake zijn van meetbare en toetsbare resultaten, en ook van keuzevrijheid.
De teamleider moet zijn gedrag richten op de mate van teamvolwassenheid van diens team.
Eigen invloed van teams op het vertalen van teamtaakstelling naar eigen doelstellingen is voorwaarde voor eigenaarschap. De teamleider stimuleert daarbij het team meer bewust te worden van en aan te spreken op taakoverstijgende teamverantwoordelijkheden op het gebied van samenhang in het curriculum, studiesucces, studenttevredenheid en zelfs medewerkerstevredenheid (MTO).
Een gedragen gemeenschappelijke onderwijsvisie geeft richting. Maar een goed draagvlak en sterk beleefde gemeenschappelijkheid ontbreekt nogal eens, en dat staat het succes van zo’n team in de weg.
De gedeelde en ervaren gezamenlijke verantwoordelijkheid is van doorslaggevende betekenis voor succesvolle resultaten van een team.
Op de vraag welke rol onder andere kwaliteitsfunctionarissen hierin zouden kunnen hebben, zegt Joost Kirkels onder andere:
- Zij moeten benoemen wat hen opvalt in het hier en nu
- Laat ze erop toezien dat wordt vermeden om te werken in een vacuüm
- Laat ze doorvragen naar (de effectiviteit van) overlegstructuren
- Schakel hulp in.

Hoge werkdruk en curriculumvernieuwing; het roer gaat om!
Na de pauze volgt de tweede presentatie, van Annerie Zalmstra, over hoge werkdruk en curriculumvernieuwing, dus het roer gaat om. Ze vertelt over teamontwikkeling bij de opleiding Ergotherapie van Zuyd Hogeschool, gericht op leiderschap en eigenaarschap in het hart van de organisatie.
De te hoge werkdruk in de organisatie was de aanleiding om hiermee als teamleiders aan de slag te gaan. Er was te weinig tijd voor alle werk, docenten hadden teveel (verschillende) taken, er was te vaak een mismatch tussen expertise en taak en over al deze kwesties werd te weinig met elkaar gecommuniceerd. Wel kon worden voortgeborduurd op de bestaande expertgroepen, vanwege de behoefte aan beroepsinhoudelijke specialismen. Een deel van de docenten participeerde al in deze expertgroepen waarin kennis werd ontwikkeld en waarin de onderzoeksvaardigheden van docenten werden vergroot.
Wat volgde was de ontwikkeling van een nieuw curriculum, met de focus op ergotherapeuten in opleiding, voor wat betreft bijvoorbeeld: innovatie, ondernemen, technologie, evidence based werken en internationalisering. Docenten moesten in de curriculumontwikkeling een modelrol vervullen.
Er moest voortaan effectiever worden samengewerkt in teams, met teamcoaches en met aandacht voor de proceskant. Maar het werken met ‘Integrale Procesbegeleiding van Groepen’ mocht worden behouden als leidend model. In dat model is aandacht voor: Wat zijn we aan het doen, de procedure, interactieniveau en het bestaansniveau.
De prioritering van teams ging in op zaken als: expliciteren van het teamconcept, Het verhelderen van communicatielijnen en van procedurele zaken, Het bouwen aan een open cultuur en Het benutten van alle kwaliteiten in de samenwerking.
Aandacht voor teamcultuur richtte zich op het bestendigen van de krachtige aspecten en op het (willen) veranderen van verhinderende aspecten; voorts was het gericht op meer gedelegeerd vertrouwen.
En tegelijkertijd was daar die curriculumvernieuwing met haar nieuwe missie en met een nieuwe visie op inhoud en onderwijs. Langzamerhand verschoven de veranderingsinitiatieven naar het team, waarbij een aantal voortrekkers voorop liepen.

Nieuwe dimensie van verandering en vernieuwing
Zo ontstond de dimensie van verandering en vernieuwing. Elke docent is lid van een expertteam dat naar inhoud is georganiseerd. De aanvankelijke situatie van ‘taken hebben’ verschoof naar ‘verantwoordelijkheden hebben’. Zo ontstond een community van docenten, studenten, cliënten en werkveld.
Het teamconcept werd als het hart van de organisatie, doorvertaald naar verantwoordelijkheden op het gebied van onderwijsinhoud, netwerk, onderwijsprojecten, levenlangleren, een bijdrage aan de positionering van het beroep; en met oog voor samensturing en zelforganisatie, aansluitend bij roldifferentiatie, in vertrouwen en betrouwbaar, in een open en veilige samenwerking, resultaatgericht. Zo leren teamleden van en met elkaar, ondersteund door de teamcoaches.
Deze expertteams worden vanaf komend jaar gefaciliteerd met zogenoemde ‘bulk-uren’, die ze onderling gaan verdelen.
Teamleiders moeten de missie levend houden, moeten kaders geven, tonen een lerende houding, ondersteunen en faciliteren, ze verbinden, vertrouwen op resultaten, laten best practices delen en spreken teamleden aan in o.a. constructieve conflicten.
Teamontwikkeling moet wel doelgericht zijn en vraagt reflectie op proces en resultaat.
Je moet helderheid houden in rollen en daarmee ook in communicatie.
Drie categorieën vragen kun je als team aan je teamleider stellen: als collegiale Consultatie, voor collegiaal Advies of ter collegiale Toetsing.
Je bent een succesvol team als je een gezamenlijk doel hebt, als je eigenaarschap krijgt en leiderschap neemt, met heldere rollen, een open communicatie (waaronder ook ‘schuren’), met vaardigheden in teamprocessen, betrouwbaarheid, met wederzijds respect en erkenning, zowel intern als ook door de omgeving.

Je moet wel eerst afscheid nemen van het verleden,

voordat je over gaat naar iets nieuws.

Neem er voldoende tijd voor, want teams van lerende organisaties hebben voor dit soort veranderprocessen veel tijd nodig.
Het is een voortdurend proces van leren en veranderen.